【家装公司】整装还在探索和试错期 10年内不会形成垄断格局

    整装还在探索和试错期 10年内不会形成垄断格局

关于整装，我们必须深度思考的9个问题

1.整装是趋势还是噱头？整装时代真的来临了吗？如果真的来临，对定制家居行业意味着什么？

2.家装公司会不会成为最后一批被解散的“八旗子弟兵”，这股力量还会对家居行业产生作用吗？

3.为什么都是大企业和细分领域的小企业热衷整装模式？

4.家装类企业、定制家具类企业、其它建材产品类企业都有涉及整装，那么到底是做产品出身的企业有优势，还是做服务出身的企业有优势？

5.全屋定制与整装是什么关系？他们真正的切合点是什么？

6.到底是什么因素在催化整装模式兴起？2016年明确倒下的100多家互联网家装又在说明什么问题？

7.整装能解决新生代消费者的核心痛点，但是能解决行业本身的痛点吗？庞大的产业整合会不会让整装成为一个故事的美好开始但又是个伤心的结局？

8.整装对于大企业来说，是利用自身的优势的资源在试错还是在寻找新的爆发机会？那么对于经营现状都有些吃力的中小企业来说，是空中楼阁还是必须无奈参与的强迫＊＊＊？

9.整装有哪些能真正落地的模式？要成功运作整装模式核心要解决哪些痛点？

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壹：是什么催生了整装模式这个热现象

在谈整装之前有必要界定什么是整装？因为整装在业内真正意义上是没有严格标准的。那么为了让大家更针对性地了解这一家居行业的热现象，在这里作个界定以供业内人士参考。

全屋整装就是全包整装，包括基装、硬装到软装，也就是说生活用品生活家电自己购买之外的任何东西都包在里面。

1.基装：主体拆改 、水电改造、木工、贴砖、刷墙面漆、厨卫吊顶、橱柜安装、木门安装 、地板安装 、铺贴壁纸、散热器安装 、开关插座安装、灯具安装、五金洁具安装、窗帘杆安装 、拓荒保洁 、家具进场、家电安装、家居配饰。

2.硬装：电线、水管、隔墙、吊顶、房门、地板、瓷砖、墙面涂料、洁具、厨具、灯具等等不活动的东西。

3.软装：易于更换的饰物，如窗帘、沙发、靠垫、壁挂、地毯、床上用品、灯具以及装饰工艺品、居室植物等。

从这个定义可以看出，所谓整装，就是帮助业主一站式搞定装修、家具、装饰，让业主实现轻松拎包入住的目的。

整装之风已经开始吹起来

由全国工商联家具装饰业商会与媒体联合发布的2017《中国家装行业整装市场发展状况调查报告》显示，2016年样本整装企业平均年产值约为5.93亿元人民币，其中最高年产值30亿元人民币，最低为1.66亿元人民币，这其中还不含2016年未成立的企业。

又据生活家装饰联合腾讯家居发布的《2018年中国家居整装设计趋势白皮书》显示，在装修方式选择上，“亲力亲为，自己搞定”的比例为20.81%，“全屋整装，拎包入住”的则为39.6%，其中，选择“全屋整装，拎包入住”装修方式的，80后占据43.57%，90后占38.93%。

由此可见，80后、90后已成为整装的主力消费群体。有业内人士也曾表示，以后的家装会变成两种最大的市场，一是开发商提供给消费者的精装房，第二种就是大品牌公司的“整装”模式。（以上数据资料为引用）

01 新生代消费者催生了整装模式的出现

在传统模式下，业主要实现可以入住至少要自己操心三大主流环节，上百项的采购与监工工序。这在以60—70年代为主流消费群体的年代都是大家公认的居家模式。这种模式是费时费力，也只有勤劳的老一代消费群体能接受，也只有在居家要求不太个性、要求不太高的年代才会普遍性的存在。

但随着80-90后新生代消费群体，特别是即将迎来的00后消费群体的到来，他们的消费模式就变得非常简单与明了：我要什么，花多少钱能搞定。他们不会再像上一辈一样去关注这些烦琐的事情，从另一个角度讲，随着生活水平的提高，下一代在劳动层面的动手能力开始下降，他们会把更多的时间与精力花在对自身的追求与享受上面。

新生代消费者的关注度不再像上一代消费者一样把更多的注意力放在家装的过程里，他们更多的把精力放在家装前的效果预期与家装后的结果呈现上面，在条件允许的情况下甚至愿意出更多的钱来达到这一目的。整装模式正是迎合了这一核心消费诉求。

02 家装公司业态日益边缘化催生了整装模式的出现

家装公司的盈利完全是靠服务来达成，而且在大家装整个服务过程中的一个重要环节出现，施工基本没有利润，主材随着市场透明度的提高利润也不高，这就直接导致家装公司的盈利模式出现危机，导致家装界也在寻求另外的盈利模式。最早的雏形是家装公司给各产品商带单来实现一些盈利，但这种盈利模式是松散也是不可能控。不可控体现在两方面：一是与产品商合作的不可控。二是给消费者提供的服务质量不可控。

家装公司在大家装业务里掌握着较前的消费入口、掌握着消费者口袋的全局优势，却赚着不匹配的利润。

家装公司这种情况与中国的消费特点有着深层次的原因：消费对服务质量的要求越来越高，但对看不见的服务成果却不愿意直接掏腰包。所以家装公司要通过服务作为先天优势，以实际的产品来兑现利润。

这就催生了家装公司向下游产品链延伸。但光靠简单的产品延伸还是解决不了这一大课题，就需要系统的服务链条进行串连以达到满足消费者的深层次需求，这就催生了整装模式的出现。

03 房地产产业链的延伸催化了整装模式的出现

中国的房地产在经历了几十年的靠“卖砖头”模式的高暴利期后，随着国家对房地产政策的日益规范，以及消费者对居住要求的不断提高，房地产行业也在面临着一定程度的转型与升级。

房地产行业自己控制着庞在的客户池资源，在原有的盈利模式下，这部份客户价值是没有被二次开发的。随着精装房的出现，其实地产公司在实际上就做了整装的工作。它是真正从最初源头到消费最后端全产业链都掌握的幸运者，在这个拥有入口就拥有话语权的大家居时代里，房地产行业也不会轻意放过客户池的二次消费的机会。

大家居行业商业模式的三个载体，一个是毛坯房，一个是精装房，一个是老房子。所有毛坯房从收房、验房开始一直到住进去，所有产品商在哪个节点会出现，每个人所承担的功能是什么就是整个家居的产业链。

第一个是收房验房，到了第二个阶段是装饰公司，第三个阶段，到了定制家居这块，居家装饰是第四个环节。前面的收费模式给房地产商搞掉，中间的收费模式被家装公司搞掉，前面刮了两层毛以后，第三层毛给谁刮？居家装饰。

这里面会产生上百个收费的模式在里面，我们所有的毛坯房，每一个环节都有人在里面找消费者收费。未来合并项会变得越来越多，房地产行业自然不会放过这个合并同类项的机会。

能承载这一商业模式的，也就是整装，所以房地产行业的转型与升级也直接催化了整装模式的出现。

贰：谁能玩动整装这个庞然大物

相对于需求端来说，整装的优势很明显。

整装不是一个全新事物，其实家装行业已经就有了半包和全包的概念。但这种模式还不是系统解决方案，还是要占用消费者大量的时间与精力。还不能解决消费者真正的痛点。这种将设计与选材进行分离的方式给家装公司与消费者都带来了不必要的麻烦。

整装的优势在于为消费者免除了在设计、材料、施工等环节所耗费的大量时间和精力，提供了一种一站式服务模式。改变了传统家装中设计与选材相分离的问题，达到风格统一、预算全面、沟通直接的效果，在满足了消费者个性化的消费需求和对质量的严格要求下，系统的协调施工工期。这种模式的本质更多是基于用户需求，立足点是用户思维，80、90后新生代成为消费主力。

我们不能光看表面的风光，整装的劣势也显而易见。

整装的第一核心竞争力是服务能力，要搞定这么长的服务链条必须要求有强大的管理后台，原来家装公司发展的瓶颈就是服务模式在很大程度上的不可复制性，整装模式不光原有的服务瓶颈要继续面对，还要面对后面长长的产品链。这对于很多企业来说是一个明显的管理课题。

其中硬装、定制家具、软装是三个相对独立的服务链条，要求一家公司对三个链条要做到无缝对接，否则又会沦落到传统家装模式的问题漩涡里面。也就是说企业要建一套适合自己的全流程服务模式来从最前端到最后端用一条主线全面贯通，这从管理、团队、运营上就要求做到非常规范与标准。

再者，企业总部要有足够的产品线宽度来配合整装模式，这就要求企业在产业链整合上要有强大的运作能力，这对于大部份中小企业来说也是个很头痛的问题。

对于渠道商而言，能承接这种全流程服务与产品的经销商挑战更大。不只是要求经销商公司化运营就可以，整装模式要求经销商要做到系统化运营，只有通过完善的系统才能驱动整装的真正落地与运行，要从单纯的经销商转变为当地的服务商与渠道运营商，但大部份经销商是没有这个能力的。这也就是为什么很多整装公司都只是出现在区域的厂家品牌层面。

整装模式表面看起来单值大，但里面看得见与看不见的服务成本也非常高，如果管理不到位很容易就造成成本高昂导致不赚钱。

那么，谁能玩动整装呢？不同出身的企业在玩整装时的侧重点又是什么？

无论对于原来做定制家居、做家装公司、还是做房地产企业，做整装直接的好处就是可以带来家居全品类消费的延伸，从而达到做大消费单值，实现企业销量大幅度提升的战略目标。

01 房地产企业做整装

对于精装房或拎包入住的房地产企业来说，本来就在干这件事，虽然里面很多事情不是自己直接做的。

从产品融入到房子配套的一站式解决方案，就是以房地产开发商为主导的，加上后面家装定制一站式解决，实现拎包入住。

房地产企业在向定制家居进行延伸的时候，更多的是将定制家居整合进精装房或者菜单式套餐里面，他的盈利主要体现在房子销售的利润空间，当然也有地产商利用客户池优势将定制家居的盈利模式独立出来的。

房地产企业由于本身话语权比较强势，可以整合到相对专业又能听话的各个领域的分包供应商， 当然也有房地产企业开始涉足产品端的生产，比如碧桂园。

02 家装公司做整装

家装公司主要是利用自身在设计环节对业主的掌握，将定制家居品类进行整合的方式，更多的是利用本身的服务角色进行延伸，把原来靠增项盈利的项目变成免费项目，从而让定制家居的产品作为盈利载体。

家装公司做整装，核心是以原有的服务作为切入点，在服务端有优势，但在产品端是没有优势的，通过整合的方式里面有诸多不可控的因素，因为在整装的过程里面，服务可能出问题，但产品也能出问题，只要一个环节出了问题不可控，就是整个整装质量的不可控。

从这点上来说，家装公司做整装很有必要弥补产品供应链的短板，可以通过投资、并购等资本手段来推进。

代表性企业包括东易日盛、业之峰装饰、江苏锦华、湖南美迪等企业。这类企业一般拥有较好的服务链整合能力和交付能力，而“整装”产品引入，可以带入更多的流量，从而转化为利润。

03 全屋定制企业做整装

全屋定制企业的优势在于产品端，劣势在于消费入口与服务端。

也就是说，全屋定制企业要有更大的发展空间，要更可能地接近消费入口是一个不可忽视的课题。家装环节是全屋定制与消费者系统解决方案满足的一个中间地带，全屋定制企业如果解决了这个问题也就意味着贯通了一站式解决方案的落地问题。

全屋定制向前一步跨界传统家装，将业务拓展到系统的服务环节，为实现整装的发展铺平了道路。未来整装的发展，非常核心的立足点就在全屋定制。所以说，虽然目前与整装发展并道而行，全屋定制最终发展还是要与整装合并。从某种层面来说，全屋定制是整装发展的一个缓冲形式。

有实力的大定制企业在原来产品载体的基础上，考虑入口资源劣势弥补与产品利润平衡的考虑，会向服务端进行延伸与关联性产品进行延伸。比如：欧派提出“一家搞定”的大家居模式其实就是这种战略尝试。从2017年以来，定制企业对相关品类进行的兼并与收购其实也是基于这种商业模式的升级。

纵观欧派大家居的发展战略，分为三个阶段、三种形态：

1.全屋空间设计及欧派定制产品是大家居的初期形态，这是欧派基于自身条件最大化满足消费者一站式空间解决方案需求的起步器。在这个阶段里，大家居的主要目标是打破品类壁垒，整合欧派内部橱柜、衣柜、木门、卫浴、壁纸、厨电等优质资源，构建面向市场的家居生态链条。

2.全屋空间及全屋产品是大家居的中期形态，从定制产品扩充到非定制产品，从卖产品到卖整体空间解决方案。无论是站在用户的角度来看，还是基于欧派大家居的初衷来看，一站式购齐、一家搞定是大家居模式存在的价值和意义，这一次自我进化，是行业未来形态的进一步具象化和明确化，也让自带势能的欧派大家居再一次站在引领行业发展的风口上。

3.而今，经过反复探索和市场试验，欧派大家居已然进入了发展的第三个阶段，也是商业模式渐趋成熟的形态——整装大家居。整装大家居的本质，是以设计为核心的全装修链整合者，是第一个真正意义上的一站式家装，是诸多家装、家居、建材公司为之苦苦追寻的“未来理想商业形态”，而这个理想商业形态的真正落地，则必须建立在强大的研发制造、信息化、设计及整合能力基础上，欧派当仁不让。（引自欧派资料）

欧派如果不能从总部到经销商打通家装的产业链环节、以及在云端数据环节，则成功还是未知数。

2017年，在大家居和全屋定制的浪潮之下，尚品宅配成功登陆了深交所创业板，拿到了资本方的入场券，股价一度高涨。正是在这一年，整装“崛起”，给家具行业带来了发展的新商机。

9月起，homkoo整装云开始频繁地出现在行业新闻当中亮相。通过s2b的方式，homkoo整装云平台能够帮助家装企业解决硬软装一体化、多工地管理、供应链整合和提供橱衣柜等定制家具产品等问题。

其系统组成包括了五大部分：

1.整装销售设计系统，它是实现硬装软装一体化、呈现设计和三维效果的关键。

2.机场塔台式中央计划调度系统，它是整装云的核心调度系统，能够贯穿施工管理的整个流程。

3.bim虚拟装修系统，即面向施工全流程的设计软件。

4.中央厨房式供应链管理系统。

5.主辅材及定制家具配套品供应链平台。

从尚品宅配过去的成功基因来看：信息化建设与数据库管理以及对新生代消费群体的理解在行业内是比较前列的，如果整装模式要成功，还得突破让渠道商的盈利的成功模式和终端落地的过程管控，这是尚品总部相对欠缺的。

到底谁能真正玩动整装模式？

其实，在谈论谁能做好整装这个大课题的前提，是要论证一个核心：到底是做产品出身的企业能做好整装，还是做服务出身的企业能做好整装，还是做平台出身的企业能做好整装。

整装的核心在于首先如何控制装修的过程，其次是供应链，最后是如何获客。整装的过程太长，参与的环节与人员较多，品质、效率和客户满意度可控度低，过程体验差进而影响最终的结果。而装修又是个标准化较难的环节。

成都亚度家居胡非胡总认为：

目前看来，机会均等。做产品要补上服务这一环很难，特别是加盟模式。做服务的，装修这一行就没有几家认真把服务做好，高毛利，低净利，对人的依赖太高，整装领域有口碑的太少。

平台可能更关注获客便利和供应链成本，消费者痛点解决不够。欧派宜宾店成功的关键不是短期促销成单，而是怎么样保质保量按期交付。过多整装订单弄不好还是个灾难。个人看法。整装变革势在必行，这是个系统工程，允许试错找经验！

过去的传统装修是填空题，整装套餐是选择题。选择题的可控度更高，还是有很大进步的。填空题由于能力水平等的不同，做出来的答案千奇百怪。

很多家装公司就是想脱离这环节，想做相对轻松的，最后发现这块还是要捡起来，做为竞争门槛。

全屋定制遇到突破瓶颈，大家都想往难走的路走想达到规避竞争、蓝海市场爆发增长的战略目的。

这块市场很大，但目前又没有哪家企业能系统解决这些问题，整装市场目前的状况是：大市场小份额的格局

从以上的现象来分析，做产品出身的企业，做服务出身的企业，还是做平台出身的企业能做整装机会是均等的。

叁：整装商业模式要突破的5大瓶颈

01 整装的产品模式

整装商业模式的产品核心是：服务+产品，而且是以服务作为入口，以服务贯穿全程（特别是现场施工、交付的服务），以产品为盈利载体的模式。

家装模式从原先的包清工、半包、全包，发展到整合了家具软装和家电，将所有居家元素全打包的“整体家装”（萌发阶段），经历了主材代购向采购模式快速迭代。家装行业作为定制家居的上游，更先接触消费群体。

住宅全装修已经完成了固装家具及前面环节，各类建材销售渠道将发生巨大变化，同时向下游产业延伸，对固装家具为代表的定制家居行业造成冲击，新房的家居入口前置到房地产开发商处，未来到店零售的作用将会越来越少。

整装的产品模式会以产品包的形式，不同企业会根据自身的条件、根据客户需求的相对个性化对产品包进行相对自由的组合，具体产品包见下图：

02 整装模式的成本压缩与效率提升

（1）获客的成本与效率

小规模或区域性整装品牌的获客渠道基本上是靠人脉与口碑渠道，这对于小规模经营的企业来说是一种性价比高的方式，因为获客再多也不能消化。但把整装作为一种商业模式进行规模化推广的话，获客模式必须要形成的规模化效应。

这就要求整装企业要在品牌包装与推广上，引流渠道建设上进行系统的常态化经营。这对于在品牌运作已经有经验的企业来说并不是什么难事，比如：欧派、尚品宅配、东易日盛、业之峰装饰等。对于原来进行区域经营的品牌来说则说一个重要的课题要突破。

（2）设计的成本与效率

消费者对于整装模式的所见即所得的需求会更明显，这就要求整装企业在终端的信息化建设与人才的职业化教育方面要有强大的后台系统来支撑。

在终端的设计标准与规模体系的前提下，形成标准的运营模式，以实现对加盟商的标准化输出，将会是重要的竞争力体现。

（3）产品成本与效率

整装企业的一个重要的载体就是产品，产品输出如果以纯粹的采购模式的话，将会有诸多的不可控因素。

产品成本体现在两个方面：一是产品直接的采购成本。二是产品在终端的单值最大化的成本抵消。

在此建议整装企业在核心产品上由自己掌握或通过并购等方式进行掌握，辅助产品可以通过配套采购来解决，从而达到降低成本与提升效应的目的。

（4）施工成本与效率

对于消费者来说，呈现的产品效果是“三分产品七分安装”。整装企业必须在现场施工环节进行成本预算，因为这个环节做好可以直接降低售后成本，如果售后成本一旦拉升就会直接消耗掉企业的纯利润。

所以，整装企业在服务队伍的建设投入上应该放进更大的财务预算，包括：工作的待遇、奖励、培训、监管等。

03 整装模式的供应链管理与优化

整装企业的整体服务效益，后端是取决于供应链的强大，前端是取决于现场服务体系的强大。这就是为什么整装看起业很美好，但很多企业一旦涉足就会痛苦不堪的核心原因所在。这是考验企业综合竞争力的一个模式。

按照家居行业的现状来分析，供应链的完善要走下面的一条路径：采购—整合—战略合作—资本并购—平台化运作。

这条路径对于一些中小企业来说是需要一步一个脚印的走过去，对于本身体量就很大话语权很重的企业来说可以直接走到后面的高级模式。

整装企业的供应链有两个大头:一是产品体系的供应。二是仓储物流体系。整装模式尚未形成自身的供应链体系，供应链标准、供应链整合模式、供应链运营模式、供应链价格体系、供应链服务体系都处在起步当中，需要更多的企业一起为为这个模式探路。

04 整装模式的现场交付能力

现场交付环节，是决定整装模式能否真正落地的核心关键。

整装模式能否实现，第一要务是能否有效解决现场交付问题，其次才是产品与供应链问题，至于获客则是锦上添花。

对于整装模式来说，消费者要验收的是整个服务体验与方案呈现，而不是单个产品的交付。这个的核心就是整装企业在售前、售中、售后的完整的规范管理。

从管理角度来分析，包含下面一些内容：

1.安装技师的工作职责及行为标准

2.安装调度规范

3.现场安装流程

4.现场安装技术标准

5.现场安装操作标准

6.验收管理

7.售后管理

8.下单管理

也就是说，为了实现高质量的交付标准，整装企业要在服务环节制定严格的操作规范与监管措施才能保障交付能力与效率。

05 整装模式的渠道管控能力

整装与定制或单纯装修的最大区别在于，每一个市场都是一个工厂系统对接才能完成整体订单的交付。

从这个意义上讲，整装发展加盟商不仅仅是发展一个只有前端运营能力的经销商，而是要把整个工厂系统进行复制。这对于诸多本身定制工厂都没有管理完善的定制家居企业，对于诸多本身装修的现场管理都没有做到可标准化复制的家装企业，对于只会引流只会供应链管理的平台企业来说，都是一个很大的挑战。

整装的加盟是要复制一个工厂，而不仅仅是个经销商体系！

所以整装要真正落地，在目标市场的工厂布局要先完成，再补上系统化的整装过程管理，再结合加盟商的运营能力，渠道才算真正有可能达到相对健康的运营与管理。

肆：单品模式不会消亡、全屋定制一定要转型、巨头不一定能垄断

家居行业随着介入者越来越多，同层面行业竞争越来越激烈，出现行业分化与产业升级是必然的事情。

单品模式作为家居行业发展的起源模式，可以肯定的说，这种模式不会消亡，但不能以现状的模式存在。它更多的会以配套以及小众定位的方式存在：

定位某一特定群体，因为中国消费群体类别极为丰富，消费类别也极为多样，比如某一类别的群体就喜欢什么都按自己的想法自己搞定，只有吃透一个类别就可以有较好的收益。就像最早的服装是上门定制，到后面全部工业化生产，发现到现在有专门上门定制服装的品牌也活得很好。

定位某一特定市场，中国庞大市场地域，无论国家出台什么样的政策，都不可能做到绝对的全国一盘期，那么某一特定市场还有是很大的运作空间。

定位某一特定服务，所谓全屋、所谓整装，其实都是针对一手房市场来讲，但中国二手房市场存量这么大，他们的装修需求很多都是局部性的，大而全不一定是刚需，性价比也不一定最合适。

全屋定制要转型是必然的，全屋定制可以说是一种过渡的存在形式，只是解决了品类的相加问题。向后不如单品类灵活，向前不如整装的系统。工厂做全屋定制需要庞大的后台系统，但产品相加的全屋定制模式又没有把单值做到最大化，这个现状必须要突破。

全屋定制的转型有两个方向：一是打通入口与服务环节，与地产商配合做全屋定制，这种是过渡模式，从某种程度上回避了自己劣势的基装环节。二是打通家居设计服务，整合移动家具与装饰给消费者提供家居设计整体解决方案。

整装，是大家都向往的理想模式，无论是对于消费者来说还是对于企业来产，都希望这种模式能实现。但这一模式在家装不能实现工业化之前都只是个理想。从入口与市场规模来讲，如果解决行业痛点实现垄断是铁定的事实。

但难就难在现场环节这个痛点目前还没有系统的解决方法，想垄断的路还很长。这个痛点的解决取决于两个方面的因素：一是中国住房标准越来越规范，从而降低了现场施工的要求。二是企业解决现场问题的技术与模式越来越完善。

别看现在很多企业在整装上呼声这么大，其实内部也是在探索与试错而已。基于以上判断，10年之内，家居行业想形成绝对的垄断格局是不太可能的事情。

伍：整装很美好，但还只是在路上

整装就象一个美丽的故事，我们不能武断地评判它是对还是错，未来是好还是不好，因为同样一个模式在不同的企业身上会产生不一样的化学反应。

对于市场需求端来说，整装商业模式是一直被期待的，因为这是中国消费升级与消费习惯变迁的驱动。如果纯粹从营销的角度来讲，谁能满足消费者内在的需求并把自己的产品最快地推动消费者面前，谁就掌握了市场的先机。

但还有一个问题，不是消费者每种需求企业都有能力去满足的。整装模式是一项系统的工程，要求企业要有强大的服务能力、现场管控能力、产品整合能力、运营管理能力、品牌推广能力。

它是全屋定制的高级形式，也只有能驾驭的企业才能让整装模式有效落地并获得丰厚的市场回报，这在已经倒下的诸多企业身上我们可以得到很多的经验。

整装，还在路上，家居人也一直在努力！

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